台达:持续编织网 - 三角洲电力 - 工业新闻

时间:2019-02-07 20:03:24 来源:天后宫资讯网 作者:匿名



达美:持久韦弗

2014/12/12 14: 44: 38

资料来源:商业评论

饥饿的来源:每当市场饱和时,它就会直接引导业务领域的扩张,从而刺激内部组织模式的结构。

饥饿表现:从最传统的工厂系统,到分散的BU系统,到打破部门障碍的项目系统,Delta不断破碎,重组,然后粉碎和重组原始组织。

饥饿指数:★★★★

“世界上每两台服务器和PC中就有一台使用Delta电源。”它通常用于证明台达电子在电力生产中占主导地位。 Delta Electronics成立于43年前,围绕“Power”的核心业务建立了一个能源王国。

即便如此,达美的产品对大多数人来说并不熟悉,但从观察公司发展历史的角度来看,达美是一个很好的样本:这个王国的关键是什么?这是一个难以确定的话题,但从达美发展历史40多年来,其业务拓展伴随着生产系统和组织结构的不断演变和演变,逐渐由节点和线路连接起来。庞大的生态网络。网络的扩展和升级为Delta带来了更强大的生存能力和承载能力。

从生产方向到需求方向

开始于电视线圈和变压器的ODM代工厂,并成功切入20世纪80年代个人电脑发展热潮中的电源噪声滤波器市场。经过一波工业浪潮,三角洲逐渐成为全球电力领域的主导力量。率超过50%。

在20世纪90年代初,达美的业务范围涵盖电力,伺服,电机,风扇等领域,供应商和客户遍布全球。专注于订购,加工和生产的工厂系统逐渐未能满足Delta的发展速度。在这个系统中,工厂经理是最高负责人,他的专业领域仍在工厂管理。与业务和研发导向的业务部门相比,了解客户需求和市场条件。减。结果,达美逐渐从工厂系统转变为BU系统。组织结构集中于分散。每个BU单位相当于一个独立开发的业务部门或分支机构,从而扩展业务线,每个部门都承担从研发到生产再到营销的全系列产品。

每个BU单元锁定相应客户的需求,然后从Delta系统寻求产品和技术支持,或找到供应合作伙伴。这些客户可能位于不同的地方,而Delta将根据整体情况决定工厂设置。在原工厂系统中,三角洲的所有订单都在中国生产并销往全球。在BU重组后,为大面积设立了生产点。例如,台达在东莞的工厂,因为它靠近香港,其产品主要用于出口。原材料第一天从香港到东莞。生产一天后,成品可于次日下午从香港再出口,效率大大提高。

更重要的是,BU系统的使用已将Delta从过去的“生产导向”转变为“需求与开发导向”的企业,这使得Delta更加贴近市场和用户需求,并且获得了更多的自主权。

BU系统的灵活运作为Delta带来了新的增长浪潮。这种机动和高效的生产方法促进了台达在全球市场的立足点,随着每个业务部门的增长,扩展其下属的分支机构以形成一个更完整的业务集团,业务也在各自的领域垂直延伸。

“S”的裂变和聚集

在整个20世纪90年代,达美的复合增长率仍然高于40%,但在2000年以后,这种快速增长放缓了。在2008年金融海啸之后,整体市场增长不如以往那么好。 2009年,达美的收入下降。

一方面,从市场饱和,产品更新频率不断下降,电源和元件越来越小,电子产品制造的利润逐渐稀释。另一方面,尽管达美已经是世界电力供应的领导者。绵羊,但单一产品线供过于求,竞争更加激烈。

同时,经过十多年的BU系统开发,台达拥有10多个独立的BU单元(产品部门),包括电源,散热,视频和工业自动化。每个业务部门都可以自由开发和扩展。这个领域很难定义。2010年,三角洲前董事长兼首席执行官海淀接任董事会主席。达美创始人郑崇华的长子和达美电力事业集团总经理郑平接任首席执行官一职。 Delta模仿西门子和IBM等知名巨头的转型路径,将ODM升级转换为DMS(设计制造服务)模式,这是设计,制造和解决方案的服务模式,直接为客户实施品牌推广,从低利润率升级产品。高毛利,高附加值领域。

随着品牌战略的推出,台达已将其众多业务分为三个部分:——电源和组件,能源管理和智能绿色生活。

从单个产品或一系列产品的输出到整体解决方案服务的输出,很难从Delta的许多跨领域业务中提取公共部件并将它们集成。

首先是技术复杂性的增加,解决方案的价值链已经延长,从最初的市场调研到最终的销售服务,包括流程和覆盖范围都有所扩大。该集成解决方案集成了Delta的庞大业务。例如,在工业自动化的整体方案中,除了Delta提供的服务器,电机,机器人臂和其他产品之外,还可以使用Delta的能量,视频,监视系统等。

同时,业务一体化意味着生产系统和组织结构将再次裂变,过去建立的各个BU单位将被打破。但是,如果达美根据新划分的三个部分想要重组许多BU单位,那将是一个巨大的项目。因此,台达打破了原有BU单位之间的壁垒,采用了项目形成系统,以对应于综合服务的生产模式。

计划负责人将根据客户的需求与项目团队成员进行匹配。这些成员来自不同机构的不同专业,领域和职位,有数十人。大型项目通常涉及数百人。该项目团队的负责人不再仅仅是具有某一领域专业知识的人,而是具有较强整合能力,较强沟通能力和快速适应新领域能力的人。

同时,对于个人而言,可以在不同的项目组和部门中移动和移动。因此,达美在部门和部门之间几乎没有障碍。达美航空不断破坏,重组,然后粉碎并重组原始组织。达美一直有支持内部创新和创业的传统。每年,Delta创新奖都在内部进行评估。对于某些项目,达美航空将支持其发展成为一个新的业务部门。新业务的潜伏期将需要四到五年。在此期间,达美航空不会对新业务进行绩效评估和要求,而是等待其发展。 40多年来,这些新业务众多,其中一些新业务已成为常规业务,如工业自动化和LED视频成像。

创新不仅来自技术层面,管理层,而且还来自最基层的工厂,达美还建立了流程改进建议奖励制度,如在中国大陆吴江工厂设立的“理想银行”平台,鼓励前线生产人员在这个过程中进行改进和创新。在能效,自动化和整体生产力方面进行创新和可操作的改进。随着工业自动化的实现和一线工人素质的提高,三角洲的工人数量从过去的8万下降到6万,效率得到了很大提高。

在转换到DMS之后,项目团队也是独立的,但是获得了更多的免费和可变空间,整个团队的资源都被激活了。它们可以任意组合,并且BU之间有更多的合作。在这些跨境合作和碰撞中,Delta的范围包括更多新型服务。并通过总部制定一致的基础设施和战略,每个团队都是原始结构的新分支,不断寻找达美的下一个增长点。

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